本文不是緊接上一篇的，算是小小拐個彎。甚至也不是我寫的，只是確實觀點是我跟慧翔（Pmpper）談的，雖然不是《創新者窘境》中的典型場景，但也和此書有些關聯。和Pmpper談的前一天，我在深圳和兩位創業的朋友分別聊他們的產品，上午一位，中午一位，跟他們講的，主要都是下面文中的這個觀點。其實，我們一開始推出的DCV產品，就是這個觀點的一個活生生的案例，而之后的DMV，是又一次實踐。

分割線下的文字來自于慧翔：

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最近在幫朋友公司介紹投資人，很多投資機構的朋友在聽我介紹完公司和產品以后，都會問出一個相同的問題：產品很好，公司也很不錯，但這個產品天花板在哪里？然后回頭大家各自翻一些市場調研公司的報告，得出結論：這個大行業Y的市場在百億，這個產品是這個行業里的一層，大概占總市場的10~15%，然后公司算是這一層里的領跑者，姑且算它30%的市場占有率，所以這樣得下來，為了方便計算湊個整數，假設Y在國內的市場是100億，那該公司該產品的天花板應該是3~4.5億，這個似乎有點太小了。。。

這個問題其實在我看其他初創企業的時候，也是經常會問到的，很多創業者（特別是做toB業務的）回答這個問題的時候，總是有些底氣不足(特別能吹逼的除外)。

就這個問題，昨晚和Aohan進行了一些交流討論，最后延伸到了去年他推薦給我的一系列書籍（雖然囫圇吞棗的讀完了11本，但一直模模糊糊的），這次我終于有了融會貫通的感覺，趕緊寫下來，以后可以參考各個企業的發展情況，以此為鑒。

首先，我以前一直以為他的產品是一種延續性的創新（如果不了解啥是延續性創新，請參考《創窘》一書），是對現有Y的升級，但其實并非如此。該產品其實是在現有的Y之上添加了一層X功能，從而硬生生在現有的Y市場上，開辟了一個新的市場出來。

這當中就涉及到一個方向問題。

如果一個團隊在Y這個行業中創業，他們有以下2個選擇：

1）做一個新一代的Y系統，在里面嵌入特有的X功能，這就是所謂的差異化競爭策略

2）把X功能提煉成單獨一個產品，開發出來進行銷售，這個X產品是對現有Y系統的一種補充和配合

這時候該如何抉擇呢？這樣選擇的好處有哪些？壞處又在何處？

大部分人在創業之初都會選擇1），遑論他人，就我自己，2014，2015年和雯雯做的兩個項目，一個是Calendar，一個是財經點評，基本上都是選擇了方案1），從頭開始做，一個學足跡，一個學雪球，結果兩個做到后面都廢了。。。這當中的血淚教訓，罄竹難書啊。。。

這次和Aohan討論后發現這個選擇不是個明智的選擇，梳理下來邏輯就非常清晰了。

從表面上來看，選擇2）本身是有風險的，因為是個未知市場，所以需要教育市場，是不是能為市場接受是個不確定因素。

但究其本質，選擇2）比選擇1）其實是風險更小的。有以下3點原因：

1. 一旦客戶接受了，基本上就贏了，最起碼兩三年內沒有競爭，徹底的藍海了。因為該產品創造了一種新認知，從而占據了客戶這方面的全部認知；
2. 原來的Y系統的廠商，都會從選擇1）時的競爭對手變成了選擇2）時的合作伙伴。市場環境大為改善；
3. 萬一客戶不接受，那也說明，客戶并不認可X功能的價值，原來選擇1）的差異化的策略，客戶也不會為此付額外的溢價，做原有市場也肯定做不好。

這里通常投資者會有疑慮，這個以附加的額外功能X專門做的產品，是不是市場很小，只是原來市場的一個小子集，因為只是原來Y系統的一個附加額外功能，好像是個細分小市場？

這里Aohan給出的答案也是No。他舉了一個很生動的例子：

原來每家就買一把菜刀，后來有人推出切肉要用一種專門的刀，再后來又有人推出剃骨頭要用一種專門的刀，這后兩者并不是從前者既有市場里零和博弈分割出的子集，而是會開發出新的市場來。

太多的創業企業總是喜歡先實現一個現有的產品的所有功能，做到大而全，然后把自己的差異點加上去，去做差異化競爭。這次討論讓我明白，真正好的創業企業，一開始就不該去搞什么差異化競爭，而應該去開辟差異化新市場。

這里面有一點非常非常非常重要（重要的事情說三遍 *_* 也是當初我那兩個創業項目失敗的根本原因）：去實現原有產品的那一大堆現有功能，特別消耗資源，初創公司往往是耗不起的，因為這些現有功能是那些成熟企業積累了多少年才做出來的。初創企業如果去實現這些功能，就相當于以己之短，攻彼之長，是沒有勝算的，很容易被拖死。

所以說，在一個成熟的行業中，創業公司很難在其中建立競爭優勢。理性的選擇就是努力發現新市場，開辟新市場，成為利基市場。

太多的創業人以為新市場就是要去做一個全新的行業，創造一種全新的需求，其實這種還是少數。發現新市場用的最多的手段就是細分。哪怕再小再細的市場，有了一塊自己的地盤做根據地，就進可攻，退可守了。占住一塊自己的根據地是最重要的，井岡山那么小，最后也能解放全中國 ^_^

所謂的根據地，其實就是企業一開始生存的現金奶牛。那什么樣的業務才有可能是現金奶牛呢？就是能做到市場前兩名的。而初創企業，如果不去開辟新市場，怎么可能有機會做到已有市場的頭兩名呢？ 現在所有的世界級大公司，有哪個不是一開始發現或創造了一個新市場？不是如此的，少之又少。 正如《浪潮之巔》里面所說，下一個微軟肯定不會在軟件行業（結果是搜索巨頭Google），下一個Google也肯定不是在搜索行業（目前還沒看到是誰）。

那一個新的行業，怎么可能一開始就能清晰的預測市場規模呢？如果一開始就能預測的出市場規模，IBM怎么會給微軟和Intel機會、微軟和雅虎會給Google機會呢？

上面這些討論中所說的點，其實在《從0到1》中也提到了，只不過沒有這么直白。

而《創新者的窘境》中提到的邏輯，其實和我們上面討論的不謀而合，總是先創造細分新市場，切入后外延再顛覆相關舊市場，只不過這本書里是從高低端維度來切入的。

《藍海戰略》所講述的屬于創造新市場，本質上也是細分，而且還特別強調了細分并不一定會侵占現有市場，反而可能是外延了，里面的葡萄酒、馬戲團的案例，都是如此。

這次的討論，是為了回答那些投資機構的好朋友們的提問，相信大家在看過Aohan的企業和產品后，再來看我上面這段話，應該能明白他的整體戰略了。

最后送給創業者們一句話：

-------“不是選擇打法，而是選擇戰場"。

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慧翔兄把我們的談話總結得非常清晰，事實上，早在20年前，《創新者的窘境》里就給出過統計數據，初創公司選擇1的，成功率是6%，選擇2的，則是37%。這似乎違背常識，怎么反而是做“從0到1”的成功率會高呢？或許，是因為敢于去做“從0到1”的公司少之又少吧:-）
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